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企業経営という視点から会社を育てていく上で必要な事項をお伝えしていきます。

バランス・スコアカード(BSC)による経営戦略の遂行

2007年03月27日|トラックバック(0)

POINT

『バランス・スコアカード(BSC)とは?』
『4つのバランス』
『4つの視点の関係』
『重要成功要因(CSF)を考える』
『BSCは継続的な改善活動』

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■バランス・スコアカード(BSC)とは?
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前回は企業戦略の立案についてお伝えしましたが、実際には企業ビジョンを戦略に、そしてその戦略を活動計画に落とし込み(連動させ)ながら、経営をしていく必要があります。

4つのバランス

落とし込み方法として、近年はBSCを活用している企業が増えています。
既に、導入している企業様や検討中の企業様も多いと思いますが、簡単にBSCの紹介と留意点についてお話させていただきます。

横浜国大の吉川教授は
「BSCはビジョンと戦略をアクションに落とし込み、成長力と競争力を付け、
未来を切り拓き、企業を成功に導く戦略的マネジメント・システムである。」
と定義しています。

元々は日本の高度成長期の経営スタイルだったのですが、それを米国のキャプランとノートンが体系化してまとめたものです。
戦略を
「財務の視点」
「顧客の視点」
「業務プロセスの視点」
「人材と育成の視点」
で指標を決めモニタリングしながら活動を実施していきます。


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■4つのバランス
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まず、バランス・スコアカードのバランスと言われる所以ですが、次のようなものがあります。

1)短期と長期にわたる戦略のバランスを考えて計画を落とすことができます。

例えば、短期的な利益を追求するだけでなく、長期的視点での人材育成への投資なども計画にいれます。

2)内部に対する課題と外部からの課題もバランスよく計画に落とすことが出来ます。

例えば、内部の課題では人材と育成の視点、業務プロセスの視点で目標を設定します。
外部からの課題では財務の視点、顧客の視点から目標を設定します。

3)過去、現在、未来をバランスよくモニタリングすることが出来ます。

財務における業績評価指標は過去に実施した成果をモニタリングするものであり、顧客の視点や業務プロセスの視点は現在の状況の成果をモニタリングするものです、また人材と育成は実施することが将来成果として現れる可能性をモニタリングします。

4)財務系と非財務系の双方の課題もバランスよく計画に落とすことが出来ます。

財務数字だけでなく、業務プロセスや顧客、人材育成などの視点からも目標を設定します。


このように経営戦略実現に必要な資産を、バランスよくスコア化してモニタリングすることができるので、活用が広まっています。


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■4つの視点の関係
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ビジョンは経営トップが作成しても、戦略以降の作成は現場主導で作成しなければなりません。これらをトップや企画部門が作成してしまうと、実施段階で現場はやらされているという意識と、その主旨を理解できていない場合があり、上手くいきません。

BSCは4つの視点から見ています。
特に非財務の視点は軽視されがちなので注意が必要です。
社員が育ち、業務プロセスの効率化・品質を高めることで、お客様からの信用を得る事ができます。
その結果が財務に繋がるわけですから、非財務の資産も大きくしなければなりません。


従って4つの視点は独立ではなく、それぞれが関係しあって設定されます。
それぞれの視点での活動が最終的な戦略ビジョン達成の活動になっている必要があります。


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■重要成功要因(CSF)を考える
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手順としては、戦略が決まったら戦略を実現するための重要成功要因(CSF)を考えます。
CSFは戦略を実現する為に何に優れていなければならないか、という観点で考えます。
また、CSFは〜を行うから戦略を実現できるというように行動すべきものを取り上げます。


注意しなければならないのは、部分最適で考えないことです。
そうならないためにも、業績評価項目で押さえをしておく必要があります。
例えば、リードタイムの短縮というプロセス改善に対し、在庫の増大があってはならいので、在庫という評価指標を入れておくことです。

また、それぞれの視点で戦略をバランスよく抽出することが大切です。
一つの視点に偏ったり、戦略が多過ぎても実際にそれを実施していく事は困難です。
一つの視点で3つ以内の重要な戦略だけを選択することが重要です。

CSFも一つの戦略で2つ以内位に絞り込むことが重要です。
戦略と同じで多過ぎても実施できなくなります。
ここでも選択と集中が大切です。

次に目標値ですが、気合だけでは達成できません。
本音は出来そうもないが、これくらいの数字でないとビジョンが達成出来ないからと、無理やり数字をつくることは禁物です。
あくまでも、達成可能なCSFを考えることが大切です。


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■BSCは継続的な改善活動
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失敗の中には目標達成が出来ずに、あきらめてしまうことがあります。
勿論、計画通りに行かないこともあるかもしれませんが、行かなかったからと言ってあきらめてしまえばそれまでです。

BSCを導入しても上手くいかなかった企業の多くは、このあきらめが早いことがあります。
上手くいかなかった時は、なぜ上手くいかなかったのか考え直す必要があります。
すなわち、BSCは継続的な改善活動そのものです。

その為に定期的なモニタリングが必要になっています、PDCAを回すサイクルを構築する必要があります。
ISO等でも必ずやっている手順です。
数字は一喜一憂するためのものではなく、評価の為の尺度として必要なので、計測可能なものでなければなりません。

BSCはまず全社のものを作りますが、これを各部門に落とす必要があります。
更に各個人にも落とす事が必要です。
BSCは元々業績評価に使われており、人事評価の業績部分で使われるようにしなければなりません。

最近は、社員が会社のビジョンや目標に対して、自分がいかに貢献するかという目的意識を持つ事によって働き甲斐と、それに対する報酬が明確になることでモチベーションが向上することが多くなっています。

社員が生き生きすることで職場が活性化し、会社全体が活気に満ちてきます。
戦略ビジョンを明確にし、具体的に落とし込み、そのローリング活動をしていくことが企業に求められています。

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