マーケティング

ダイレクトマーケティングを説く！

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長年、大手通販企業様のコンサルタントとしてご支援してきた実績より、成功のために必要なやるべきこと、を伝えます。

Ohkura.com Consulting   代表　大倉　伸夫

「個客」とのリレーションを構築するって？〜お客様を知り、対話して、差別化する（後編）

経営計画、事業計画は絶対に必要だよ　例えイメージでもいい

2006年02月13日｜コメント(0)｜トラックバック(0)

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■はじめに
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このシリーズもミックのＢｌｏｇ編集者が大変上手な方なので、いつの間にか第３目に入ってしまった。

「しまった、と言う言い方はないじゃないか、下手な文章を読む方だって大変なんだから」
と言う声が聞こえそう。本当は私だってそんなに続くと思ってもいなかったんだけど、編集の方(大きな声では言えないが、高島さんという超美人で賢いお嬢さんだよ)のノリの良い提案につい引っ張られてここまで来てしまった。

そこでこのシリーズでは、編集者の言うままに

「通販立上げ時から売上拡大していくための方法論」

について書こうと思う。

しかしよくよく考えたら、私はコンサルタントで、それをお教えしたり指導したりするのが生業（なりわい）だった。つまり、これを書いたら「おまんまの喰い上げになる」と言うことか？
ま、いいか。それがみなさまの為になるなら。

とりあえずいくつか手がけてきたダイレクトマーケターの事業立ち上げや成功のポイントを紐解いて見ようか。

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■通販コンサルのお客様とは
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まず、どんな方が私のお客様か、と言うことについてお話ししておかなければならないだろう。

一応３つのケースがあるようだ。

その一、全くダイレクトマーケティングをやったことがないクライアント。
　　　　　通販というのは今絶好調なので一度やって見たいという方いう方が多いようだ。
　　　　　だって店舗小売系はここに来てようやく良くなり始めたのに、通販はここ数年ずっと
　　　　　売上数値を向上してるよね。

その二、既になにがしかの形で通販をやっているが、上手くいかない、もしくは上手くいって
　　　　　　いないと思っているクライアント。
　　　　　もっと売上、そうでなければ利益を作る方法はないものか、と試案していらっしゃる。

その三、通販を直接やっているのではないが、間接的に通販企業をサポートし、自社の
　　　　　　ビジネスにしていこうとするクライアント。
　　　　　例えば物流代行社とかシステム屋さんなどなど。

やはり通販コンサルとして一番楽しくて苦しいのは、その一、ゼロから新しい物を作り出すケースだ。

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■通販戦略で欠かせないのは
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そこで、私が呼び出される。

面接されるのか、面接するのか分からないような初対面の時に、必ず言うことにしていることがある。
それは例の「３大通販戦略」。
＜＜顧客・商品・メディアで４．４．２の理論＞＞

もうこのコラムの読者には耳タコだと思うが、通販戦略で欠かせないのは顧客、商品、媒体だよ、なおかつ４対４対２の比率だよと 言うこと。

何の意味やら分からずにポカンとして聞いている方、ここぞとばかりにご意見を披露される企業オーナー、いろいろだ。

しかし、ここで自社の商品についての思いこみの無い企業は、必ずと言って良いほど失敗するんだ。

「そのうち良い商品を見つけてきましょう」は言語同断。
「何かありませんかね〜」に至っては処刑ものだ。
はっきりと「止（や）めなさい」と申し上げている。

例え高齢者用の下履きでよい、自分で作った製品が愛おしくてならない、というような方は半分成功しているようなものだ。

実は、商品も大事だが、もっと大切なのは事業開始にあたっての事業計画の作成なのだ。
（今回の本論はこれでした）

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■計画がなければ必ず失敗する
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昔、私はシステム・エンジニアだった。
システム開発の方法論を叩き込まれた時、くどいように言われたことが、

「計画があっても失敗することがある。まして計画がなければ必ず失敗する」

ということである。

何事も同じだ。

単品通販事業だって計画がなければ必ず失敗する。

では単品ダイレクトマーケティングでは計画をどう作るか。
まずは全体を俯瞰（ふかん）する計画(図に近い)を作ることから始める。
細かい話はまず置いておいて、その企業がやりたいことを絵にしていくことだ。

内容は、

第一部　戦略編
第二部　環境編

だ。

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■第一部　戦略編
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第一部　戦略編。

その中心となるのは「顧客」である。

大体１０年くらいのスパンを見ながら、

・見込み顧客を発見し
・新規顧客を獲得し
・初回購入を得て
・対話を開始して
・※ＬＴＶを確保して出来るだけのリピートを構成する。

※ＬＴＶ（ライフタイムバリュー）とは？　顧客が初めて当社の商品やサービスを購買をして、その後、離反するまでの
　総購買金額（正確には総粗利益高）を合計し、現在の金額にしたもの

これをサイクリックに描いて頂く。

当然その間にロスト顧客がある。いやロスト以外ＰＯＲと呼ばれる行方不明がある。
当然レスポンスは異なる。これらを考慮したのがカレントだ。ただしカレント顧客はいつも変化する。

これらを全部捉えて１０年分の顧客プランと売上のスケッチを描く。
こんな時、実にＥＸＣＥＬは頼りになるツールだ。

この時だってチャンと商品のイメージを持っていなければ、描くことは出来ないはずだ。

次に商品だ。単品か単一ジャンルか？
サンプルは作るか作らないか？
商品数は？　プライスラインは？

キチッとしたイメージを持っていることが肝心。

媒体は１０年で５レベルまで作っておく。

一次媒体　「単品企業、我此処にあり」のＣＭだ。
二次媒体　見込み顧客を発見する為の媒体。
三次媒体　売上を作るための媒体。
四次媒体　利益を作るための媒体。
そして
五次媒体　スリープ顧客のウエイクアップのための媒体。

むろんこんな分け方もDM学会で認めたものではない。私が勝手に付けた理屈だ。
全部使う必要もなければたった一つでも出来る。お金が有り余るようだったら駆使すればよい。
大切なのはダイレクマーケティングの本質、

「一つ以上の媒体を顧客に直接届けることによって・・・」

である。

これは昔アメリカＤＭＡの門の前に張ってあったダイレクトマーケティング
理論の一節だ。

そしてもう一度、顧客と商品と付き合わせて統合し、より明確な事業イメージを作る。

そうすると自然に売上や利益数字が浮かび上がってくるものさ。

例えば、売上

開始年度　　一億円
二年度　　　二億円
三年度　　　四億円
四年度　　　八億円
五年度　　　十六億円
六年度　　　三十二億円
七年度　　　六十四億円
八年度　　　百二十八億円

などなどだ。

見て頂いてお分かりの通り倍々だ。こんなに上手くいくのかい、という疑いの目が私に注がれるだろう。そこで、言おう。
｢力のある単品通販は確実に伸びるし伸びている。｣と。

ご注意申し上げたい。
開始年度というのは、事業としての開始年度だ。つまりそれ以外にテストの年度も設計しておくこと。これが一年で完了するか、何年かかるか？
例えば某事務用品のB2Bダイレクトマーケターターは、開始にいたるまで実に五年の試行錯誤をやっている。
決して「始めて、すぐ成功」と言う訳にはいかない。

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■第二部　環境編
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第二部が環境編だ。

経年にプランした内容に対して、環境として整備しておかなければならない施設、設備や物や事をイメージしておく。

しかもテスト期用と本番用と両方必要だ。

例えばコスト的に大きいのは

・受注の仕組み
・フルフィルメント
・物流
・精算の仕組み。などなど。

ただしここである程度経験がないと出来ないことがある。

例えば、十六億から三十二億円に上がるには見えない、大きな壁がある。
良く失敗するのはその壁を越え切れなくなってしまうことである。

昨年度の倍の物流をこなすのはそれなりに大変だ。従って十六億の売上が見えきれたら、企業内部と調整をしながら三十二億の物流体制を構築しておくことだ。
これをしておかないと、受注が取れたとしても品物が出て行かないことになる。
一年間新規獲得が出来ず、同一顧客リストを回すしか方法が無くなってしまうことになる。

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■イメージを頼りに船出する
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このように、この事業ではどこら辺で乗り越えなければならない壁があるか、発見しておくことが必要である。

これらを十年分。大体のコストをイメージしながら作って行くのだ。

「計画があっても失敗する場合がある。まして計画がなければ必ず失敗する。」

いや、何で失敗したことすら分からないだろう。

実際やってみると、計画と実績は大きく乖離（かいり）しているかもしれない。
でも良い、このイメージを頼りに船出するのだ。

昔、某クライアントだったテレビショッピングの企業が、まだ数億くらいの売上だった時に、このイメージを作ったことがあった。

社長が「ああ。これこそ我々が思い描いてきた企業の未来の姿だ。」
と感激して言われたことがあった。

今やとんでもなく巨大なダイレクトマーケティング企業に成長しているが。