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誰も語らない現場の経営論！

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「上手くいっていない」ことを誰にも相談できない・・・・・自己啓発本には載っていない現場視点の「孤独な社長の裏マニュアル」です。

有限会社アズモード   代表取締役　宮脇 睦

【第５回】会議はしていただくもの。糖分摂取にまで気を遣う理由

【第６回】ダメ会議を改善する鉄則はイバラの道

2009年06月29日｜コメント(0)｜トラックバック(0)

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■それでも苦難の道を選ぶなら
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　会議とは意見を期待せずに「合意の場」として割り切るものだとしたのが前回。会議を「余計な仕事」と考えているものや「ルーティンワーク」として時が過ぎるのを待っている社員に発言を期待するよりは建設的ではないかという提案です。私の実戦結果からの。今回はそれでも「社員の声」を聴きたいと願う社長のためのお話しです。向かい風のなか急な坂道を登るようなものですが・・・

こういうタイプって創業社長に多いのですよね。これも社長と社員の齟齬（そご：うまくかみ合わないこと）の理由となるのですがこれはまた別の機会に。

　社員が闊達に意見を述べる会議とするには４つの鉄則があります。

１：テーマを決め結論をだす
２：制限時間を用意する
３：人の意見を否定しない

　これらを凡庸に感じたあなたは勉強家。項目だけをみればビジネス書でよく見ることでしょう。しかし読み進めていただければ「鉄則」という意味をご理解いただけます。「４」は最後に。

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■評論家より錬金術師
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　まず「テーマ」を決めます。テーマとは検討すべき内容や課題です。そしてテーマについての「結論」をだすのが鉄則です。無茶苦茶なアイデアでも対案がなければそれを結論とし、新入社員の的外れな提案でもそれ以外の意見がなければ採用します。「次回に持ち越し」は厳禁です。例えば「売り上げアップ」のアイデアが社員からでなければ、「ノルマを倍にする」という社長の意見で決議されるのが鉄則たる理由です。

誰もが我が身に降りかかる火の粉は振り払います。その火の粉が「テーマ」です。反対にテーマのない月例会議などは「親睦会」に過ぎません。同じ場所、同じ時間を過ごすことで「仲間意識」は強くなりますが、それならばボーリング大会や飲み会の方が効果は高いでしょう。会議の結論が自分の利益・不利益に直結するとなれば真剣に取り組むものがでてきます。

　つづいて「制限時間」もよく言われることですが厳守させるから「鉄則」です。発言も持ち時間制です。意見がなければ持ち時間のあいだ沈黙と向き合わせ、ダラダラとアイデアを語っている途中でも時間で打ち切ります。前者がそれを苦痛と感じれば「考える」ようになりますし、簡潔に要点を語れないアイデアは思いつきレベルですから時間の無駄・・・と、いうか会議の前にブレインストーミングとして取り組んでおくべきことです。他人の時間を拝借しているという意識をつけるのがもう一つの狙いです。

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■社長がやってはいけないこと
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　三つ目の「人の意見を否定しない」は遵守されない会議ルールのナンバーワンといっても過言ではありません。これは一億総評論家の風潮だけでなく「認められたい」という本能的欲求も関係しているので厄介です。

　「ない」ことの証明を「悪魔の証明」といいます。「ある」ものは現物を用意すれば解決しますが、「ない」ものは物的証拠を用意することも例証をあげることもできず難しいのです。これからの取り組みについて意見を述べる場合も物的証拠や例証がまだない「（現時点では）ない」ことを語らなければなりません。それは時に無から有を生み出すオカルト物語の錬金術師のようなものです。

一方、他人の意見を否定するのは「すでにある（存在する）意見」をターゲットにするので簡単です。しかも、錬金術師を「あり得ない」と述べるのは現実の追認で他者の同意を得やすく、つまり周囲に認められやすい意見となります。評論家誕生です。

　「人の意見を否定する批評家」を害悪と断じます。商売の前線に求められるのは批評家ではなくプレイヤーです。錬金術師も無から有を生み出そうと取り組むプレイヤーです。プレイヤーは果敢に「悪魔の証明」をしようとし、批評家は行動せずにそれを嘲笑します。そして箴言をひとつ。社長が批評家になっていると会議そのものが社員のストレスとなります。

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■実行力。がすべて
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　意見を否定してはならないのですが、あきらかに間違っている発言を正すには「Ｙｅｓ・Ｂｕｔ」を使います。Ｙｅｓで相手の意見を肯定します。認めるべき所がなければ「発言という行動」を認めます。その上でＢｕｔ＝しかし、と切り出すのです。人は自分を否定するものを萎縮し嫌いますが、自分を認めてくれた人の指導なら素直に従うものです。

　社員の反発も覚悟の上で独善的なアイデアを出し、制限時間を冷徹にカウントし、批評家を排除し馬鹿な意見も誉めてから諭します。ここまでのエネルギーを投資して会議を運営する価値があるのかという疑問に辿り着きます。こうした手間暇を考えると前回の「していただく的合意形成」が合理的に見えてくるのではないでしょうか。

　そして最後の鉄則４。

「会議の決定は絶対履行」

　絶対です。だから鉄則です。愚策でも決まれば強権を発動して履行させます。無駄だと分かっても順番を決め実行させます。社長権限でペナルティーを設定してもいいでしょう。これにより「当事者になる」という危機感を持たせるのです。　鉄則として厳しいことを述べてきたのは次の理由です。自由闊達な意見がでない会社の社員はこう考えています。

「社長はすぐに忘れる」

　決定も施策も指針もしばらくすれば「社長が忘れる」と思っていれば、会議では余計な発言をせず時が過ぎるに身を任せます。これを打破するための「絶対履行」です。そして

「逃げられない」

　と社員が理解し始めると意見がでるようになります。これは鉄則１と同じく「火の粉」です。もちろん、社長自身も厳守です。自分だけ特例で逃れては不満と感情的なしこりだけが残ってしまいます。「先従隗始」。隗より始めよ、茨の道や坂道を自分で作り自分で越えていく。これが鉄則の４で、社長は社員以上に己を律しなければなりません。ならば最初から「合意の場」でよいのではないか振り出し・・・前回に戻ります。

◆社長のための裏マニュアル
「約束ではなく鉄則。完全履行というシンプルでもっとも難しい課題」